未来デザイン事業
RETOTYPE for Synergy
過去を再解釈し、未来を描き、実装する。 その移行の過程で、シナジーは生まれる。
RETOTYPE for Synergy（リトタイプ・フォー・シナジー）は、組織が変わる場面で、意思決定層と現場が同じ視点に立ち、対話を通じてシナジーを生み出す共創型プログラムです。
決定した計画をトップダウンで現場に落とすのではなく、これまで大切にしてきたものをボトムも交えながら丁寧に再解釈することによって、シナジーの成功確率を高めます。対話の場のみならず、そこで出た言葉を、CI・ビジョン・制度などの成果物まで一貫して形にします。
87.1%
相手企業への理解が
深まったと回答（5段階で4以上）
15回
自社の合併で実施した
対話セッション
0%
相手への印象が「悪い方向に
変わった」と回答
アーティクル株式会社「組織統合に関する振り返りアンケート」（2026年7月・自社メンバー対象・回答者数30名）調査結果より
WHY
なぜ、計画ではなく対話なのか
01
対話で決めたことなら、変化＝否定にならない
新しい姿を先に描いて伝えるだけでは、未来像は日々の仕事と切り離されてしまいます。経営層も現場もともに、何を活かし、変えるのかを決めます。変化が内発的なものであれば、自然発生的な移行が加速します。
02
再解釈から描いた未来は、自分たちの言葉になる
これまでの歩みと接続された未来像は、誰かから渡された言葉ではなく、自分たちの言葉になります。決定の過程を開き、一度でも結論が実際に動くと、意見を言いやすい空気が生まれます。
03
移行を設計する過程でシナジーが起こる
計画書に書いた時点では、シナジーはまだ仮説です。ありたい姿へどう移行するかを、実装まで含めて一緒に設計する。その過程で掛け算のアイデアは具体になり、関わった人が「これならできる・やりたい」と思えるところまで来たものが、実際に動きます。
FIELD
対話が効く、3つの領域
立場や前提の異なる人たちが、一つの方向を向かう場面で生じる、さまざまな課題があります。
FIELD 01
M&A・PMI
買収・合併の前後。期日の動かせない実務と並行して、二つの組織を一つとして機能させる場面。
起こりうる課題
- 制度も業務も「どちらのやり方に合わせるか」という力関係の問題になり、統合される側が黙る
- 会社や事業の方向性が見えない不安が放置され、優秀な人ほど転職
- ディール時に描いたシナジーが、誰がいつ何をやるかのプロジェクトに落ちない
アーティクル自身の合併で実施した15回すべてのセッションを、成果と残った課題の両面から記録しています。
FIELD 02
部署内・部署間・ グループ会社の連携
同じ会社・同じグループの中で、メンバー個人やチーム、部門や法人をまたいで連携しようとする場面。
起こりうる課題
- 連携が担当者に任され、担当者の通常業務と評価指標に負けて進まない
- 個人やチームごとに前提と優先順位が違い、同じ言葉を使っているのに話が噛み合わない
- アイデアを出す会議は開かれるが、担当と期限が決まらず企画書のまま止まる
FIELD 03
事業承継・ グループ再編
経営者の交代や組織の組み替えによって、これまでの前提そのものが動く場面。
起こりうる課題
- 先代が築いてきた文化と、後継者が描く構想が接続されないまま並走する
- 長く在籍してきたメンバーと新しい方針の間に溝ができ、変更が「否定」として受け取られる
- 再編の理由が共有されず、決まった結果だけが通知される
APPROACH
変革を現実にする、3つの段階
未来は、描くだけでは動き出しません。過去との接続を欠けば、未来像は日々の経験と結びつかない。移行の設計を欠けば、未来像は行動に変わらない。だからアーティクルは、この3段階を基本の順路とし、経営層も現場も同じ視点で対話する場として設計します。
STAGE 01
過去の再解釈
Reframing the Past
私たちは、これまでの何を活かし、何を変えるのか。これまで培った価値・実績・知を、再解釈し直し、次に使える資産として編みなおす。RETOTYPEという名前は、この考え方に由来する。
STAGE 02
未来の構想
Envisioning the Future
私たちは、どんな未来をつくりたいのか。過去の再解釈をもとに組織が持っている価値を見つめ直しながらありたい姿を描き、進む方向を定める。ありたい未来から現在を振り返る。
STAGE 03
実装の設計
Designing the Implementation
ありたい姿へ、何を、誰と、どの時間軸で変えていくか。現在からありたい姿への移行を、実装まで設計する。シナジーが動き出すのは、この段階。
CASE
実績
FIELD 01（M&A・PMI）での事例です。
アーティクル株式会社（自社）
旧ハーチと旧フューチャーセッションズが、「アーティクル」になるまで
2025年10月から、両社の全メンバー約40名を対象に15回の対話セッションを実施しました。この全過程や、セッション参加者の声、残った課題などを記録しています。
前に自分たちだけで進むのは得意でも、横に共通理解を広げていくのは得意ではなかった。スピードを出さなければならないときこそ、並行して関係性を耕すことが大事だと実感した。
いま、両社の社員が自律分散的でありながら、動きを合わせていこうといううねりになっている。「誰かがやってくれるなら従う」になるかと思ったら、そんなことはなかった。みんなで話している様子を見て、心理的な距離が下がった。
VALUE
アーティクルだからできること
01
対話と編集の専門家が担う場の設計
対話の設計、ブランド・CIのデザイン、編集・レポート制作をそれぞれの専門チームが一つのチームとなって一気通貫で担うため、断絶を生まずにデザインすることができます。
02
社内で完結させず、外との関係で育てる
アーティクルはメディア運営と共創の場づくりを事業として持っているため、決まったことは社内に閉じず、顧客・パートナー・読者に届けて第三者の反応を受け取るところまで設計できます。
03
アーティクルが自社の合併で使用した型
アーティクルは合併のプロセスで15回の対話セッションを実施。設計から成果物の制作まで自社で担いました。成果だけでなく残った課題も公開しているので、中身を確かめてから判断いただけます。
SERVICE
3つのパターン
1日で試すところから、シナジーが生まれる土台づくり・実際の掛け算が動き出すところまで、目的と期間に応じてカスタマイズ可能です。
PATTERN01
過去の再解釈の1日実施
1日で、過去の再解釈を体験します。経営層と現場が同じ場で話したときに何が出てくるかを確かめたい、社内で進められるか判断したい、という段階に。
PATTERN02
シナジーの土台づくり
経営層も現場も同じ土俵でこれまでを捉え直し、そこからありたい姿を自分たちの言葉にするところまで。名前・旗印・提供価値といった、掛け算を考えるときの拠りどころを共創します。
PATTERN03
シナジーの創出
3段階を通して伴走します。描いた未来への移行をともにに設計し、制度や業務の変更へと落とす。社外のステークホルダーも招き入れてシナジーを創出していきます。
SESSION MENU
課題感に合わせて、セッションを組む
パターンを選んだうえで、いま何に困っているかに合わせて中身を組み立てます。すべてを実施するのではなく、貴社の状況に必要なものを選びます。
相手のことも、自分たちのことも、まだ言語化できていないていない
セッション例：相互のストーリーテリング／組織文化セッション（変えたい・残したい・創りたい）／強みと弱みの突き合わせ
ありたい姿が、経営の言葉のままになっている
セッション例：ありたい姿セッション／未来シナリオ・プロトタイピング
名前・旗印・提供価値が定まらない
セッション例：名称検討セッション／CI共創（バリュー図・ブランドエッセンス・ブランドスタイル）
掛け算のアイデアが、事業の形にならない
セッション例：事業共創セッション／ステークホルダーを招いた対話
決まったことが、実務に落ちない
セッション例：移行計画セッション／制度・業務の設計／ワークウェイ360度
社内で完結してしまい、外との関係に広がらない
セッション例：共創総会形式のオープンセッション／インパクトレポートの共同制作
OPION
オプション
いずれのパターンにも、以下を組み合わせて追加できます。
ロゴ制作
共創で言語化したブランドバリュー・提供価値をもとに、ロゴとタグラインを制作します。ロゴ案の意図とともに提示し、全員投票 → 対話 → 1案に決定するという共創形式も選べます。
両社の年表制作
お互いが相手の年表を制作しあうスタイルで進めます。自社では当たり前になっている歩みが、相手の目を通すことではじめて価値として言語化されます。
インパクトレポート制作
10ページ程度の冊子として制作します。内容は年表の可視化／事業紹介／重要なステークホルダーへのインタビュー。これまで何を積み上げてきたのかを掘り起こし、未来に活かすための編集作業として位置づけます。
ステークホルダーへのコミュニケーション機会
顧客・パートナー・共創者を招くオープンな場を設計・運営します。連携や統合の対外発表をこの場にあて、第三者の反応や声を受け取ります。
ファシリテーター育成
終了後も自走できるよう、社内に対話を設計・進行できる人材を育てます。問いの立て方、形式の選び方、記録と収束の手順を実地で移管します。連続買収やグループ経営を見据える企業に有効です。
取材記事制作
共創のプロセスそのものを記事として編集します。決まった結果だけでなく「どう決めたか」を残すことで、エンゲージメントの向上、採用・広報の資産になります。
ワークウェイ360度 — 日々の業務への接続
合併後に本格化する業務統合や、部門をまたぐ働き方の再設計を引き受けるオプションです。ワークプレースを軸に、ICT・人／組織・プロセスを総合的にデザインします。制度だけ、ツールだけ、オフィスだけを個別に変えても働き方は変わらない、という前提に立っています。
Workplace
オフィス・ワークスタイル
- 各部門のワークスタイルに合ったオフィス環境
- 必要な人と人とが出会うための場づくり
- 戦略的かつフレキシブルなレイアウトチェンジ
ICT
情報システム・コンテンツ
- 欲しい知識を持っている人と、必要とする人をつなぐIT
- 物理的空間とバーチャル空間をつなぐデバイス
HR
人材活用・評価システム
- 人と人をつなぐ、コーディネータ的人材の育成
- 知識貢献への正当な評価
- 新しいロール・モデルの設定
Process
業務プロセス・知識プロセス
- コミュニケートすべき部門間のパス構築
- お客様との対話機会の創出
TEAM
場の設計から成果物までの一貫したチーム
それぞれの専門チームが、1つのチームとなって場の設計から成果物までデザインします。
対話の場の設計・ファシリテーション
Future Sessionsチーム
対話の場づくりを専業としてきたチーム。問いや場の設計、当日の進行、合意形成までを一貫して担います。
ブランド・CIのデザイン
デザインチーム
バリュー図・ブランドエッセンス・ロゴ・タグラインの設計と制作を担当。全員の言葉から創る進め方そのものも設計します。
編集・インパクトレポート制作
インパクトレポート制作チーム
年表の可視化、事業紹介、重要なステークホルダーへのインタビューまで、構成・取材・執筆・デザインを社内で完結させます。
共創プロデューサー兼ファシリテーター2-3名が、キックオフから成果物のお渡しまで伴走します。
FLOW
ご相談から開始までの流れ
01
お問い合わせ
まずはお問い合わせフォームよりお気軽にご連絡ください
02
無料相談（60分）
秘密保持契約を締結のうえ、連携・統合の状況とお困りごとをお伺いします
03
ご提案
フェーズ・規模に応じて、状況に合ったプログラムとスケジュール、お見積りをご提示します
04
ご契約
ご提案内容にご同意いただけましたら、ご契約とさせていただきます
05
プログラム開始
キックオフから成果物のお渡しまで、専任チームが伴走します。標準は約3ヶ月（12週）です。
FAQ
よくあるご質問
Q.対話で決めると、時間がかかりませんか。
全員で全部を決めるわけではありません。どの論点を対話で扱い、どこから先を経営が決めるかを最初に設計します。自社の合併では、期日が動かせない実務と並行して対話を進めましたが、関係づくりを重視したことで、結果的に統合後の手戻りが減りました。
Q.どのくらいの人数規模を想定していますか。人数が多い組織でも有効ですか。
自社の合併は、両社の全メンバーが同じ場に入れる規模で実施しました。人数が増えると全員が同じ場で話すことは現実的でなくなるため、規模に応じて設計を変えます。まずは統合チーム対話から始め、規模に合わせて全社へ広げる範囲を決めていくのが現実的です。持ち帰り側の進行を社内の方が担えるよう、オプションのファシリテーター育成を組み合わせるケースもあります。
Q.統合前（検討・デューデリジェンスの段階）から相談できますか。
できます。自社の合併でも、合併発表の前からセッションを始めています。秘密保持契約を締結したうえで、限られたメンバーでの統合チーム対話から入り、発表のタイミングに合わせて全社に開いていく設計が可能です。
Q.開始時でなくても使えますか。すでに統合や連携が進んでいる場合は。
使えます。むしろ、後のほうが「一体感が生まれない」「決まったことが腹落ちしていない」といった形で課題が具体的に見えているため、扱う論点を絞りやすくなります。Day1を過ぎていても、数年が経っていても着手できます。
ただし、すでに「決めて伝える」進め方で決まったことがある場合、それをもう一度開くのか、決定は動かさずに背景の共有と納得づくりに絞るのかを、最初に線引きしておく必要があります。ここを曖昧にしたまま対話を始めると、期待と結果がずれます。いまどの段階にあるかを伺ったうえで、開く範囲からご提案します。
Q.全メンバーが参加する必要がありますか。
必須ではありません。パターン1は経営・キーパーソン中心でも成立します。ただし、参加していない人との情報格差はそのまま関与度の差になることが多いため、参加できない人にどう届けるか（録画、要約、対面での補足）も含めて設計します。
Q.対話を尽くせば、課題は残りませんか。
残ります。自社の合併でも、多様な意見は出せても納得しながら収束させるのは難しいこと、前向きな場ほどネガティブな意見が出にくいことなどが課題として残りました。これらは実績ホワイトペーパーに記録しています。何が解けて何が残るのかを含めて、事前にお伝えします。
CONTACT
ほしい未来を、一緒に作りませんか。
これからM&Aを控えている、統合したものの一体感が生まれない、部門をまたぐ連携を動かしたい——
段階を問わず、まずはご相談ください。
秘密保持契約を締結のうえでお伺いします。
企業、自治体、教育機関、地域、NPOなど、立場や領域を越えたご相談を歓迎しています。